Aufgaben und Erledigungen in einer To-Do-Liste zu verschriftlichen, ist sicher eine weitverbreitete Praxis. Doch haben Sie schon einmal Dinge festgehalten, die Sie bewusst nicht machen wollen? Was zunächst nach Passivität klingen kann, ist vielmehr eine sehr aktive Entscheidung gegen wie auch immer geartetes eigenes Verhalten. Wer an soziale Nachhaltigkeit denkt, hat vermutlich eine lange Liste mit Dingen im Kopf, die getan werden müssen – und das ist gut so. Doch was hat eine Not-to-doListe mit dem Verständnis davon zu tun, was soziale Nachhaltigkeit im Grunde eigentlich ist?

Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, ihre Steuerungssysteme an neue Marktanforderungen anzupassen. Mit dem vorliegenden Beitrag soll die Entwicklung der Steuerungssysteme der DAX-Unternehmen zwischen 2020 und 2023 untersucht werden. Die Analyse zeigt, dass finanzielle Kennzahlen weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Gleichzeitig hat die Bedeutung nichtfinanzieller Kennzahlen zugenommen. Diese Verschiebung ist Ausdruck eines stärkeren regulatorischen und gesellschaftlichen Drucks hin zu nachhaltigen Geschäftsmodellen. Häufige Anpassungen der Steuerungssysteme bergen indes das Risiko von Inkonsistenzen, weshalb eine transparente Kommunikation dieser Änderungen essenziell ist. Die Ergebnisse der Analyse unterstreichen die Relevanz eines ganzheitlichen Steuerungsansatzes, bei dem finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen integriert, regelmäßig evaluiert und an strategische Ziele angepasst werden.

Trotz des starken Umsatzwachstums im europäischen Fußball kämpfen viele Klubs mit finanziellen Problemen. Die UEFA hat daher neue Finanzkontrollen eingeführt, die bis 2025/26 vollständig greifen sollen. Eine aktuelle HHL Studie (2025) analysiert die Insolvenzwahrscheinlichkeit der vier europäischen Top-Ligen von 2017 bis 2022 und bietet wertvolle Einblicke in die wirtschaftliche Stabilität des Profifußballs in Europa.

Die aktuelle Literatur präsentiert umfangreiche Evidenz für die Verbindung zwischen Innovation und Nachhaltigkeit in Organisationen. Studien zeigen, dass das strategische Engagement von Unternehmen für Umweltfragen Prozessinnovationen fördert. Gleichzeitig zeigen andere Studien, dass Unternehmen mit innovativen Ideen die Herausforderung der nachhaltigen Transformation mit begrenzten Ressourcen und Know-how bewältigen können. Allerdings ist wenig darüber bekannt, wie Familienunternehmen Innovation managen können, um nachhaltiger zu werden. Zudem hat bisher keine Studie die Rolle des sozialen Kapitals bei der nachhaltigen Transformation von Familienunternehmen untersucht, obwohl es eine wesentliche Rolle in der allgemeinen Innovationsentwicklung und speziell in den idiosynkratischen Strukturen und einzigartigen Kulturen von Familienunternehmen spielt. Die vorliegende Studie zielt darauf ab, diese Lücken durch insgesamt 33 Interviews mit Experten und Managern von Familienunternehmen zu schließen. Unsere Studie trägt zu folgenden Punkten bei: (1) Wir adressieren die Lücke im aktuellen Verständnis der Forschung darüber, wie Familienunternehmen Innovationsansätze managen können, um Umwelt- und Sozialfragen effektiv anzugehen; (2) Wir weisen auf das erforderliche soziale Kapital der Innovation in den verschiedenen Stadien der Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmen hin; (3) Wir zeigen praktische Implikationen für Familienunternehmen auf.

In der Vergangenheit konnten Unternehmensstrategien mit einiger Sicherheit geplant werden, und Innovationen waren meist ein nettes Extra, um das bestehende Produktportfolio zu verbessern und zu erweitern und vielleicht die Chance auf einige überraschende, disruptive neue Opportunitäten zu haben. Dies ändert sich alles in den heutigen unsicheren und dynamischen Geschäftsumgebungen, in denen etablierte Unternehmen die strategische Erneuerung ihrer Wettbewerbsvorteile vorantreiben müssen, um in der Zukunft zu überleben und zu gedeihen: Strategische Planung ist vermehrt auf völlig neue zukünftige Geschäftsmöglichkeiten angewiesen, und Innovationseinheiten müssen solche strategisch relevanten neue Opportunitäten liefern. Bestehende Innovationsfunktionen sind jedoch selten für diesen Zweck aufgebaut. Traditionelle integrierte Funktionen wie Forschung und Entwicklung (F&E) oder Produktentwicklung (New Product Development, NPD) konzentrieren sich meist auf die inkrementelle Entwicklung innerhalb bestehender Produkt-/Markt-Kategorien. Moderne separate Innovationseinheiten wie Innovationslabore oder Corporate Venture Builder überwinden diese Begrenzung und fokussieren sich meist auf radikale oder disruptive neue Produkt-/Markt-Kombinationen. Ihre Trennung vom Kerngeschäft verhindert es jedoch, das bestehende Geschäft für die Entwicklung zukünftiger Wettbewerbsvorteile zu nutzen, was meistens nur zu geringem kommerziellem Erfolg führt – weit entfernt von den Bedürfnissen eines etablierten Unternehmens, um darauf seine Zukunft zu bauen. Als neuartiger Ansatz bietet die vorgestellte Forschung aus 30 Corporate Venturing-/Innovationseinheiten einen (praktischen) organisatorischen Rahmen für „vernetzte strategische Innovationseinheiten“. Diese sog. „StrategyLabs“ können strategisch wichtige und organisatorisch relevante neue Geschäfte für die strategische Erneuerung ihres Mutterunternehmens entwickeln. Um dies zu erreichen, etablieren und nutzen sie ein spezifisches Set von fünf dynamischen Fähigkeiten durch geeignete organisatorische Maßnahmen mit sieben verschiedenen Hebeln. Zusammen bieten diese Elemente einen Bauplan für das spezifische organisatorische Design von strategischen Innovationseinheiten in der Praxis.